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准备文化设施项目的十二个步骤

马丁·布拉格,高级副总裁
道格拉斯·R. 克莱顿,高级副总裁
Peter Mraz,副总裁

随着美国和加拿大的经济持续增长, 越来越多的社区和组织开始认识到艺术和文化作为社区纽带的价值. 作为一个结果, 许多城市, 城镇, 艺术和文化团体正在研究他们的设施需求,并考虑新的, 激动人心的项目. 观众继续参观各类艺术和文化场馆——博物馆, 表演艺术中心, 影院, 音乐厅, 歌剧院, 和公用空间. 他们推动着当地的经济发展,是社区的中心. 数以百万计的人参与艺术和文化活动, 非营利组织需要适当的物理空间, 大学, 商业开发人员, 政府机构可以提供项目, 房屋行政及生产活动, 深化社区参与.

这个问题的 betvlctorios版 确定社区领导人在开展文化设施项目前应考虑的12个关键步骤, 检查他们现有的设施,以确定它们是否满足艺术和社区的需要, 观众的期望, 市场需求, 和基础设施需求.

步骤1:理解复杂的betvlctorios版

在建设艺术和文化设施方面,许多社区都有远大的梦想. 作为一个机构所能承担的最复杂的betvlctorios版之一, 这样的项目可能会让董事会望而却步, 管理, 以及社区领袖,因为这类项目的复杂性和罕见性. 文化设施项目根据其类型可能涉及一系列令人生畏的任务, 范围, 和规模, 包括艺术方案策划, 业务及运营模式, 治理结构, 选址, 土地征用, 建筑设计, 板的开发, 人员变化, 政府规定, 高级财务责任, 以及前所未有的资本竞选筹款努力. 有些项目需要10年甚至更长的时间来完成从最初的概念到突破性的进展再到盛大的开幕式——一场马拉松, 不是短跑.

第二步:明确任务和愿景

建立支持的理由, 组织必须明确说明为什么文化设施项目是实现其使命和愿景的关键,并满足重要的社区需求. 一个新的或适应性的再利用建筑项目应该源于一个组织或政府机构的基本目的,或者符合一个社区的城市或文化总体规划. 这是完成使命的迫切需要, 满足艺术文化领域的市场需求, 增强社区影响力. 一个设施项目的想法可以从一个人开始. 然而, (董事会)没有达成一致意见, 领导的艺术, 社区利益相关者, 镇或市议会, 和管理),项目是关键任务,而不是选择性的, 这个想法不会被优先考虑, 先进的, 并最终取得了成果. 为期一天的领导峰会可以是一种有用的工具,有助于就愿景达成共识,并确定规划过程中的下一步步骤.

步骤3:将设施规划整合到组织战略中

文化设施项目可以改变一个组织和社区在未来几年的计划和意想不到的方式. 然而, 管理一个主要的建筑项目,同时运行一个蓬勃发展的组织可能是一个被低估的betvlctorios版. 要求目前的工作人员和管理人员在承担常规职责之外承担一个主要的设施项目可能是不现实的. 必须拨出适当的人力和财政资源,使项目从开始到完成. 创建一个战略计划,满足组织和项目的短期和长期需求,是准备一个主要任务的关键的第一步. 客观的建议, 评估, 在这个阶段,文化设施规划方面的专家或外部资源提供的战略规划可以起到辅助作用,并具有成本效益, 包括一个基线文化设施峰会来测试想法, 概念, 和战略方向.

第四步:加入合适的团队

在建立了设施的初始目标之后, 从金融和市场驱动的角度来看,它的整体可行性需要检验. 必须收集广泛的客观数据,并制定具体的空间/项目利用计划. 一名外部专家可以在领导项目所需的专家组方面发挥至关重要的咨询作用, 如建筑师, 影院规划顾问, 博物馆的规划者, 声学家, 融资顾问, 工程造价咨询公司, 房地产开发商和经纪人, 操作/资本成本分析师, 或站点规划, 分区, 交通, 工程, 和园林绿化公司. 文化设施和项目规划专家可以对项目是否应该继续进行,以及如何通过有效的时间安排和利益相关者参与策略,最好地实现预期的结果,提供客观和全面的分析. 使用这种结构化的, 在早期规划阶段采取以团队为导向的方法将有效地启动该项目,同时加强其在主要潜在捐助者中的信誉, 政府机构, 和社区领袖.

第五步:动员资金和融资

文化设施项目很少在没有大量资金的情况下完成, 比如一个目标远高于当前年度运营预算的资本活动. 在规划阶段早期邀请主要捐助者参加特别工作队可以使其参与正式化, 回答问题, 解决问题, 鼓励尽早达成共识. 以文化设施项目为中心的新成立的组织或团体, 重要的是要发展能够吸引资金和社区支持的关系. 在这一早期阶段将潜在捐助者和社区领导人包括在内,有助于他们了解和支持开业后年度运营以外所需的初始项目投资. 它也将支付股息时,运动规划研究和最终的设施资本运动. 他们的投资将为所有参与设施的人创造更广泛的社区大使和宣传, 程序, 以及筹款计划过程.

步骤6:进行需求评估

一个客观的项目利用和空间需求的清单是文化设施规划的基础. 准确预测生产的数量是必要的, 表演, 排练, 展览, 类, 租赁, 会议, 以及设施在未来几年需要容纳的其他事件. 一份正式的年度计划则更进一步. 分项列出每项拟议用途所需的平方英尺数, 以及其他要求,如特殊设备, 暖通空调, 停车, 客人betvlctor韦德网站首页, 让步, 还有管理和存储空间. 计划使用该设施的外部组织将需要面谈(最好是通过客观来源),以确定他们的需求和愿望. 这些讨论可能会导致一系列重叠或冲突的空间需求, 要求, 这些愿望必须在规划过程的早期得到解决. 设施专家可以进行评估,并就新空间如何平衡和容纳多种用途提供建议,以最好地betvlctor韦德网站首页于社区需求. 最后, 不是所有的空间, 设备, 最后的剪辑将会是日程表上的要求, 因为没有文化设施能满足所有的需求.

第七步:分析市场和社区

受众市场区域的客观分析, 人口普查数据, 人口趋势, 经济预测, 旅游数据, 季节性居民, 还有许多其他的人口统计因素可以提供可量化的数据来证明对新产品的需求, 翻新, 或更大的艺术文化空间. 从长远来看,分析类似规模的社区及其文化空间是一种节省时间和金钱的有效方法. 这也可能意味着需要缩减计划或重新定义目标. 如何准确预测潜在的观众出席率? 让社区参与焦点小组, 调查, 市政厅会议可以就诸如节目编排等主题提供有价值的见解, 机票价格, 以及支持新建筑计划的意愿. 调查提供了分享组织愿景的机会, 沟通的潜在影响, 揭开计划过程的神秘面纱, 并引发兴奋.

步骤8:衡量竞争环境

一旦组织, 直辖市, 或者社区已经确认了其设施需求, 同样重要的是要理解新事物, 扩大, 或者从外部利益相关者的角度来看待改造后的场馆. 是否有其他与之竞争的设施? 对类似或邻近的设施和空间进行深入的盘点可以批准新设施项目的需求,并避免创造重复的空间. 这种差距分析还可以对拟议设施的最初设想进行调整. 同样重要的是,要考虑规模相当的社区中类似设施的业务和治理模型.

步骤9:委托初步设施概念

使用所有这些信息, 项目规划委员会和设计团队, 通常由文化设施和项目规划方面的专家领导, 现在可以准备一个初步的设施概念了吗. 在这个时候, 应创建一个基本的建筑规划,分项列出场馆内每个空间的净平方英尺. 然后建筑师将这个空间列表转换成一个气泡图,显示基本建筑功能的相对大小, 一个简单的空间邻接图, 甚至是一些手绘草图. 在组织的指导下, 设计团队可以对施工质量水平提出建议, 内部完成, 设备性能, 位置, 以及其他影响建筑成本的因素.

在最初的讨论中, 组织可能会为了筹款的目的而要求架构师准备渲染. 创作这样一幅艺术画作可能是不成熟的,甚至是不明智的. 一个艺术家的作品可能很难读懂, 因为大多数构建项目都要经历迭代规划过程, 最初的概念可能与最终的设计大相径庭. 一些捐赠者可能会反对渲染中的特定设计方法. 一个看似很快就固定下来的设计可能会破坏一个原本应该完全专注于编程和社区影响而不是建筑的成功的活动策划研究访谈.

步骤10:预估资本和运营成本

特殊需求分析, 施工质量报表, 预设计设施概念的基本图表允许项目成本顾问做出一个初步的数量级的建设成本估算. 新的设施可以对一个组织的持续财务运作产生重大影响——影响艺术规划, 门票销售和入场, 人员配备, 保险, 和公用事业费用. 对该组织的财务运作作出准确、长期的预测是至关重要的. 这些应该包括规划, 设计, 建设, 筹资阶段以及开业年份和开业后几年的稳定运营. 详细的财务业务估计使组织为新场地对未来年度预算的影响做好准备. 许多组织看到主要捐助者由于对新地点的兴奋而增加年度捐赠水平.

步骤11:委托进行一项综合竞选计划研究

资本和运营成本估算, 养老需求, 项目和设施计划, 辅助空间需求, 拟定的人员配备结构只是制定一份案例陈述草案的几个关键因素,筹款顾问可以在竞选计划研究访谈中使用. 这样的研究将检验案例陈述, 确定社区支持该项目的能力和意愿, 并确定竞选成功所必需的要素. 潜在捐助者对其支持该项目的兴趣和意愿的坦率反馈是至关重要的. 聘请独立的外部律师进行保密面谈,有助于与捐助者保持牢固的关系. 分享组织的愿景,并展示个人, 家庭, 公司, 或者基金会有足够的价值参与采访. 客观的讨论和建议将提供一个机会来制定行动计划,使该组织准备好发起项目或重新考虑目前设想的项目的相关性.

步骤12:创建社区财富

一个大型文化设施项目可能在一代人中只发生一次,持续几十年,成为受人喜爱的地标, 吸引游客, 慈善语句, 公民自豪感的中心, 和社区的符号. 把一个伟大的想法变成一个充满活力的现实, 在最初的规划阶段必须彻底. 遵循预先确定的规划过程, 从社区收集数据和反馈, 创建一个综合项目, 设施, 筹款, 而融资计划将确保伟大的想法成为独特的财富. 承担一个艺术和文化建设项目可能是艰巨的. 尽管如此,多年来已有数百个社区成功地实现了这些目标. 最重要的是, 每个项目都需要热情和远见,推动艺术和文化领袖为社区创造持久的利益,并为当地景观增添美妙的新元素.

编者按:这篇文章的灵感来自于前ACG高级顾问Willem Brans写的一个早期版本, 2015年1月出版.

马丁·布拉格,高级副总裁
Martin Bragg于2015年加入ACG,担任高级副总裁,领导公司的加拿大子公司. 他的职业生涯长达30多年. 布拉格在演讲方面有广泛的经验, 生产, 管理加拿大各地的大型文化组织和设施. 自从加入公司以来,Mr. 布拉格曾指导过许多高管人选, 创新的艺术中心设施和计划, 董事会治理和组织评估, 以及整个北美地区的战略规划. Mr. 布拉格在舞蹈方面有丰富的领导经验, 剧院, 以及演艺中心的管理, 关注组织发展, 战略规划, 收入和贡献收入的持续增长. 在加入ACG之前, 他曾担任阿尔伯塔芭蕾舞团的执行董事, 多伦多加拿大舞台执行总监兼艺术总监, 温哥华剧场和温哥华剧场表演学校的执行董事, 1992年加拿大馆和世博会副专员兼制片人. Mr. 布拉格在斯特拉特福德艺术节担任过各种管理职务, 国家艺术中心, 剧院新布伦瑞克, 温哥华东方文化中心, 和多伦多的许多剧院. 在非营利和营利性部门工作, 他负责与加拿大的公司建立创新的合作伙伴关系, 美国, 英格兰, 和爱尔兰. Mr. 布拉格在志愿betvlctor韦德网站首页和社区betvlctor韦德网站首页方面有着悠久的历史, 包括担任PACT通讯中心主席, 加拿大戏剧专业协会副主席, 并担任公平谈判委员会国家主席,促成了两项成功的集体协议. 他还是安大略省艺术和文化部长咨询顾问的创始成员.

道格拉斯·R. 克莱顿,高级副总裁
道格拉斯·R. 克莱顿于2019年加入ACG, 带来超过20年的艺术和文化产业经验, 特别是在歌剧, 剧院, 艺术betvlctor韦德网站首页机构. 他对艺术和文化领域的创新商业模式充满激情,领导ACG的规划 & 能力建设领域, 指导战略规划和社区参与, 设施和项目规划, 组织基准研究, 董事会治理峰会, 团队建设培训, 以及加强非营利组织的各种betvlctor韦德网站首页, 大学, 政府机构, 以及他们所betvlctor韦德网站首页的社区. Mr. 克莱顿在公私合作伙伴关系的跨部门合作和创意产业中存在的动态关系方面有着广泛的背景. 在加入ACG公司之前,他曾担任董事. 克莱顿在芝加哥歌剧院担任过各种角色,最终成为总导演. 他还曾担任LA Stage Alliance的编程和运营总监, 作为2011年破纪录的戏剧传播集团全国会议的主办委员会主席, 也是董事实验室韦斯特指导委员会的成员. Mr. 克莱顿一直担任舞台导演的艺术工作, 剧作家, 她是一名演员,并在美国的一系列戏剧工会中担任艺术家和制作人, 包括舞台导演和编舞协会, 演员权益协会, 美国音乐艺术家协会, 联合风景艺术家协会. Mr. 他持有南加州大学(University of Southern California)的理学学士学位,以及加州大学安德森管理学院(the Anderson School of Management at the University of California)的工商管理硕士学位, 洛杉矶. 2018年,作为文化行业的领军创新者,他被克雷恩公司(Crain 's)的《betvlctorios版》(Chicago Business 40 under 40 list)提名.

 

Peter Mraz芝加哥艺术咨询集团副总裁 & 项目策划组织发展

Peter Mraz,副总裁
受过古典训练的钢琴家, Peter Mraz带来了战略洞察力的独特组合, 领导, 艺术的敏感性, 以及他所有咨询业务的商业智慧. 自2016年加入ACG以来, 他是几个团队的组成部分,这些团队完成了各种各样的功能学科的项目, 包括执行搜索, 董事会会议, 组织管理评估, 观众及社区调查, 市场竞争分析, 观众的需求估计, 广泛的基准研究, 以及新的艺术和文化设施的规划和财务形式计划. 他多样化的背景和经验使他能够提供一个全球性的视角, 确定定制的、创新的解决方案,以建立共识, 采用最佳管理方法, 提供切实而持久的成果,增强ACG客户的使命和可持续性. Mr. 姆拉兹的职业生涯始于斯洛伐克外交部(布拉迪斯拉发)和毕马威(布拉格). 后来,他加入了伦敦交响乐团和位于科文特花园的皇家歌剧院. 他的母语是斯洛伐克语. 姆拉兹能说流利的英语和捷克语,还精通俄语和法语. 他曾是斯洛伐克和爱尔兰的民族舞蹈演员. Mraz在他的祖国斯洛伐克的Košice音乐学院完成了他的钢琴学习. 他持有西雅图城市大学(City University of Seattle)的工商管理学士学位和哈佛大学肯尼迪学院(Harvard Kennedy School)的公共政策硕士学位.

 

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