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猎头流程:
危机时期的组织考虑

Wyona Lynch-McWhite,高级副总裁
简V. 许,副总裁
布鲁斯维. 锡伯杜,

 

在危机时期, 比如全球流行病, 经济崩溃, 和社会动荡, 现在比以往任何时候都更需要强有力和多样化的领导. 战略首席执行官能够迅速确定组织的优先事项, 减轻伤害, 为最终的恢复和长期的成功建立一个组织. 有远见的艺术总监或总策展人可以根据不同的场地或虚拟形式无缝地调整节目. 一个有经验的首席发展官可以确定哪些捐助者将允许该组织支付工资. 一个有思想的首席营销官可以传递关于组织未来计划的有影响力和透明的信息,同时强调其内在的价值和承诺. 一个实际的首席财务官可以仔细分析情况并提出可持续性选择. 这些岗位和许多其他敬业的工作人员, 董事会领导, 志愿者可以在危机期间和危机之后应对不确定性.

的一篇文章 《betvlctor韦德网站首页》 最近表示,, 尽管人们可能会期望机构暂停招聘, 一些公司已经加速甚至启动了搜索, 鉴于目前需要强有力的领导."[1] 当外部威胁起作用时,开展高管搜索可能是一项betvlctorios版. 然而, 从不确定的环境中出现, 艺术和文化的领导者可以采取谨慎的步骤,以确保有正确的技能和能力的正确的人在适当的地方. 这个问题的 betvlctorios版, 这是由两部分组成的系列文章的第一部分, 探讨在危机期间启动和执行高管搜索过程时必须评估的组织考虑事项.

危机剖析

危机是一个事件或一系列事件中的决策, 无论是好是坏, 导致一个重要的转折点. 危机之后的时期受到危机期间所采取的行动的极大影响. 危机管理计划和反应可以用来塑造一个更积极的结果,在考虑组织领导人面临的无数选择,试图确保他们的生存.

当外部危机发生时, 艺术和文化组织被迫大幅削减,以应对收入和贡献收入的急剧下降. 裁员的第一个领域通常是人员, 因为人员成本通常是一个组织最大的持续支出. 一旦危机过去,就到了考虑恢复员工的时候了, 许多组织错过了一个评估他们新发现的业务模型的关键机会. 他们经常雇用那些被淘汰的职位,即使这些职位不再需要了. 组织应该考虑如何将增长战略融入到他们的计划中,随着机构里程碑的发展,新的或修订的职位将被重组.

评估组织需求和结构

艺术和文化组织应利用外部危机作为机会,重新评估其运作模式,并确定其中哪些职位是必要的. 关键职位是那些提供组织结构和稳定性的职位. 这并不意味着其他职位不重要,但在裁员中,它们被认为对组织的短期生存没有必要. 填补重要职位对于一个组织的长期成功甚至比以往任何时候都更为重要. 正如吉姆·柯林斯所定义的 社会部门从好到好, 在公共汽车上有正确的人是确保组织及其目标得到优化的关键因素. 

聘用关键人员的过程不能草率. 抵制为了权宜之计而迅速聘用或提拔员工的诱惑. 危机可能突然而迅速地展开,但在设计周密计划的搜寻过程时,应该仔细考虑对组织当前文化和团队经验的评估. 至关重要的是,首先要完成一项组织分析,以确定当前情况的残酷事实,然后根据现在和未来需要的工作进行招聘.

对于艺术和文化组织来说,时间是有限的资源,因此在危机时期应该谨慎使用. 而不是匆忙地做一个永久的预约, 聘请一名临时领导或高级管理专业人士可以帮助指导组织渡过这一过渡时期. 当生存危在旦夕, 一个有经验的临时领导——无论是内部的还是外部的——能够得到结果并对高价值的项目进行优先排序. 有经验的临时领导者可以克服组织的惰性,集中精力于对组织产生直接影响的主动性工作.[2]

关注公平、多样性和包容性

危机时期充满了各种干扰,这些干扰会使艺术和文化组织偏离其核心价值——比如多样性和包容性. 现在更是如此, 要引导一个组织走向更稳定的未来,就需要多样化的声音和经验. 在整个物色高管的过程中, 艺术和文化领袖必须保持对公平的关注, 多样性, 包容, 和访问. 文化艺术领域缺乏多样性是其自身的危机. 不管外部因素对组织有何影响,组织领导人应该继续采用更公平的招聘做法.

与猎头公司合作

保持组织精力集中在短期危机上, 与猎头公司合作可以确保艰巨的识别任务, 培养, 面试, 而且,在不影响日常组织工作的情况下,可以安排高素质的候选人.[3] 危机时刻不仅是评估关键职位职责和责任的理想时机, 但也要批判性地审视组织的需求和任何潜在的商业模式问题,这些问题是由危机暴露出来的.

简明扼要的职位描述是有效寻找高管的基础. 在公司内部和市场内部评估公平的薪酬结构和危机可能对其产生的影响是至关重要的. 应该组建一个具有包容性、观点多样的搜寻委员会. 应该利用技术来确保搜索委员会和其他关键利益相关者能够迅速启动搜索过程. 当面对面的委员会会议不可能或不容易安排时,电话会议和视频会议是很有价值的工具. 虚拟会议也可以用来促进对半决赛和决赛候选人的关键面试. 猎头公司可以管理远程会议, 方便面试, 创造客观的面试问题, 形成一个允许委员会参与的过程. 如果需要,他们还可以通过虚拟的方式让委员会进入搜索的最后阶段.

结论

同时,领导层的过渡也应被视为重中之重, 在一个充满betvlctorios版的环境中,不是做出优先权宜之计而不是质量决定的时候, 其中包括了对包容性的关注, 多样性, 股本, 候选人可以进入搜索委员会进行认真考虑. 通过适当的计划, 结构, 一个清晰的过程, 在重大危机期间,成功寻找高管是有可能的. 组织可以在战略上推进计划,确保在这些关键时刻及以后的长期成功. 一场危机不会仅仅因为一位新的执行领导或高级管理团队成员上任而结束. 然而, 他们将与现有团队联手,以弹性推动组织向前发展.

[1]罗宾·波格里宾,《成为一名艺术领袖还有比这更困难的时期吗??,” 《betvlctor韦德网站首页》2020年6月3日, http://www.The New York Times.com/2020/06/03/arts/design/museums-arts-leadership-coronavirus-protests.html.

Jenna Deja,《betvlctorios版》, betvlctorios版, 2018, http://www.hayatveinsan.com/arts-insights/misperceptions-and-benefits-of-engaging-a-professional-executive-search-firm/.

[3]布鲁斯·D. Thibodeau,“聘请专业猎头公司的误解和好处,” betvlctorios版, 2019, http://www.hayatveinsan.com/arts-insights/creating-effective-leadership-transitions-six-myths-of-interim-management/.

 

Wyona Lynch-McWhite ACG艺术咨询集团副总裁,高管搜索,领导转型博物馆规划

Wyona Lynch-McWhite,高级副总裁

Wyona Lynch-McWhite于2016年加入ACG, 带来超过21年领导艺术的经验, 大学, 和多学科博物馆. 她的专长领域包括高管猎头, 博物馆的计划, 组织评估, 战略展望, 筹款, 和多样性的培训. 作为一个高管搜索实践的领导者, 她在美国和加拿大领导了多次搜寻工作, 为各种非营利组织安排执行领导人, 大学, 和政府机构. Ms. Lynch-McWhite公司还在提高收入方面提供了有效的解决方案, 战略规划, 和博物馆规划等客户,如科利尔县博物馆分部, 高沙漠博物馆, 以及南加州内陆民权研究所. 在加入ACG之前, 她曾担任水果地博物馆和富勒工艺博物馆的执行主任. Ms. 林奇-麦克怀特之前是东南博物馆会议理事委员会的自由董事和项目委员会联合主席,并曾担任国家艺术基金和博物馆和图书馆betvlctor韦德网站首页协会的国家拨款评审员. 2006年盖蒂中心博物馆领导力研究所的参与者, 她目前担任美国博物馆联盟的领导和管理网络主席,以及新英格兰博物馆协会的董事会成员. Ms. Lynch-McWhite以优异成绩毕业于佛罗里达大学a&他在芝加哥哥伦比亚学院获得美术硕士学位.

简V. 许,副总裁

拥有20年博物馆和非营利艺术组织领导经验, 副总裁简V. 徐致力于公众和文化的参与,并以创新和深层次的积极参与为动力. 她的专业领域包括项目管理, 社区战略伙伴关系, 综合艺术家订婚, 员工指导与评估, 和股票, 多样性, 和包容教育. 在加入ACG之前, 她曾担任鲁宾艺术博物馆的主管, 在那里,她管理创意和沟通团队,为所有年龄和不同的观众创造引人注目和难忘的当代艺术体验. 她还彻底改造了整个博物馆, 通过将当代艺术环境与亚洲艺术博物馆相结合的高影响力的参与策略. 作为新当代艺术博物馆的解说部经理, 当博物馆在历史悠久的下东区社区推出开创性的建筑时,她是社区拓展活动的主要支持者. 另外, 她通过编程建立了可访问性和包容性的实践,改造了博物馆空间,使其能够更好地与多样化和多代观众互动. 当代艺术和纪录片实践方面的专家, 她是关注性别问题的中国纪录片的策展人, 性, 和家庭暴力. 她是纽约大学的兼职教授, 哥伦比亚大学, 纽约市立大学, 和纽约大都会学院, 艺术管理课程教学, 艺术历史, 和电影理论. Ms. 他拥有纽约库珀联合艺术学院设计和视频艺术学士学位, 纽约大都会学院媒体管理工商管理硕士, 哥伦比亚大学艺术学院电影和东亚研究艺术硕士.

布鲁斯维. Thibodeau ACG总裁艺术咨询集团临时管理人员搜索收入增强设施和计划规划组织发展

布鲁斯维. 锡伯杜,

Dr. 布鲁斯维. 锡伯杜于1997年创立了ACG,并指导了数百家非营利组织, 大学, 和政府客户,实现有效的领导过渡, 规划文化设施, 增加收入, 发展有活力的机构品牌和信息, 制定战略计划和商业模式, 重振董事会治理实践. 他还对利益相关者进行了多方面的研究, 非营利性艺术管理, 和文化设施项目管理,促进了许多社区参与过程,提高了公众对话和利益相关者的意识,艺术和文化部门的价值和对社区的影响. 作为研究者和实践者, 他的专业知识突出了项目冠军和追随者的重要角色,因为他们克服了惯性,并从他们的社会关系中获得动力, 个人承诺, 和财政能力,以支持艺术和文化部门. 在创立ACG之前,Dr. 锡伯杜在洛杉矶室内乐团担任过多种管理职务, 波士顿交响乐团, 哈特福德交响乐团, 圣达菲室内乐音乐节, 价格沃特豪斯, 和洛杉矶当代艺术博物馆. 他是国内和国际艺术讲座的常客, 文化, 并多次参加学术会议并发表论文数篇. Dr. 锡伯杜拥有法国格勒诺布尔管理学院工商管理博士学位。, 工商管理硕士学位.W. 巴布森学院奥林商学院, 并获得哈特福德大学哈特学院的音乐学士学位. 他还拥有多项资质认证, 通信, 来自Target Training International的动机分析.

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