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遴选遴选委员会及界定其职责:
有效搜索过程的第一步

Dr. 布鲁斯维. 锡伯杜,
Wyona Lynch-McWhite,高级副总裁

所有的艺术和文化组织都经历了行政或艺术领导的变化, 以及其他高级管理职位, 在某个时间点. 而一些转变是在一个人长期稳定的指导下完成的, 其他人来得更快. 这两种转型都为战略重组和更广泛的公众视野带来了新的机遇. 一个成功的招聘委员会可以在这个对组织来说不确定的时期创造一种平静而专注的氛围. 这个版本的 betvlctorios版 考虑招聘委员会的选择,并阐明其在指导有效的高管招聘过程中的角色和职责.

遴选遴选委员会

股本, 多样性, 包容是许多寻求新领导的艺术和文化组织的首要任务. 然而, 很少有人考虑到关键的第一步是选择合适的人选组合,这些人选可以有效地支持这一目标. 因为组织要努力解决员工政策问题, 董事会, 观众, 和艺术的多样性, 在选择一个代表多种观点的包容性猎头委员会时,他们有时会错过推进这些政策的机会. 这些观点不仅包括一系列的专业经验, 组织承诺, 和社区的知识, 还有不同种族的构成, 性别, 性取向, 体能, 年龄, 社会经济背景, 以及其他可能影响选择过程的因素.

以下只是选择一个更具包容性和多样性的招聘委员会的几个巨大好处:

  • 关于技能的初步讨论, 经验, 教育, 新员工所需要的其他资格可以消除进入的障碍.
  • 职位公告是为了减少性别和种族偏见的语言,这可以被视为一个权力导向的领导角色, 而不是一个协作的角色.
  • 一般的平等机会雇主语言可以转化为有意义的陈述,围绕公平的重要性, 多样性, 包容, 和访问.
  • 在评估候选人材料和提出面试问题时,招聘委员会的成员们互相负责解决可能出现的无意识的招聘偏见.
  • 对于候选人来说,选拔委员会通常被视为一个组织最初和持久的面孔. 如果遴选委员会的多样性有限, 候选人可能会觉得自己不受组织或社区的欢迎. 候选人需要被这个职位和公司所吸引,同时还要接受专业经验的筛选, 能力, 和其他属性.
  • 招聘委员会支持职位公告的广泛分发, 确保与广泛的潜在候选人betvlctor韦德网站首页. 拥有与不同专业和人口网络有betvlctor韦德网站首页的委员会成员是促进组织公平的一个重要因素, 多样性, 和包容优先级.

建立一个包容性的委员会还意味着成员必须了解情况并积极参与这一进程. 招聘委员会通过保持利益相关者的信息,并就机构方向和工作重点进行沟通,为招聘过程设定基调. 在寻找专业高管的过程中,需要投入大量的时间, 包括各种委员会会议, 虚拟面试和现场面试, 社交聚会来了解候选人, 和董事会会议,以更新组织的进展. 应建立一个暂定的时间表,以确保参与的每个人都了解他们对这一进程的承诺,并将在他们的日历中优先安排这些会议.

界定搜寻委员会的职责

在成立搜寻委员会时,最好确保所有成员都有明确的职责. 下面的清单包括了招聘委员会成员在参与高管招聘过程时应该预料到的几项一般职责.

  • 作为一个积极和积极的参与者在搜索过程的所有阶段.
  • 在道德上代表他们的组成群体和关键的组织利益相关者.
  • 制定并严格遵守搜索流程时间表,同时保持流程发展的灵活性.
  • 确定所需的或首选的技能, 经验, 教育, 以及将担任该职位的人员的其他资质.
  • 确定沟通方式, 动机, 以及最适合这个角色的能力, 以及组织和人际关系优先.
  • 建立额外的客观标准,以根据组织的需要选择合格的候选人.
  • 制定、审核和批准详细的职位公告,然后发布.
  • 作为社区大使,推广该组织和职位.
  • 传播关于组织betvlctorios版和机会的信息,为潜在的候选人提供充分的透明度.
  • 在整个搜索过程中保持候选人的机密性.
  • 审核并批准半决赛和决赛选手的公正面试问题.
  • 与半决赛和决赛选手进行虚拟和/或现场面试.
  • 根据法律顾问或猎头公司的要求,在面试中提出适当的、符合法律的问题.
  • 邀请组成小组参加正式和非正式的会议,以收集他们的反馈.
  • 在口头提议之前,建议执行委员会或财务委员会考虑一份薪酬方案.
  • 如果该职位直接向董事会汇报,则向董事会推荐最终候选人.
  • 评估搜寻委员会的工作成效, 猎头公司, 以及参与这一过程的其他各方.

时机

在寻找高管的过程中,时机至关重要. 优秀的候选人可能很难找到. 因此, 需要一个彻底的过程,以确保在正确的时间为组织和新员工选择正确的候选人. 根据研究 时间间隔:博物馆临时行政领导模式的报告 转型中的表演艺术:移动中的高管领导, 当一个组织进行自己的搜索时,典型的非营利性艺术组织需要将近八个月的时间来安排一个新的领导人. 这包括投放广告的时间, 招募合适的候选人, 回顾候选材料, 进行采访, 协商达成协议. 组织等待开始组织搜索的时间越长, 它的努力就越有可能无效. 根据公司的具体情况和目标,由专业公司指导的高管搜索通常需要6个月或更短的时间. 外部公司也可以在提供促进公平的策略方面提供很大的帮助, 多样性, 并将其纳入招聘过程,同时引发了对潜在的无意识招聘偏见的担忧, 性别薪酬平等问题, 或其他阻碍发展更多样化的员工队伍的障碍.

结论

寻找高管的过程可能是一次美妙的冒险,充满了未来的各种可能性. 这一关键时刻允许组织重新调整优先级,为未来的成功奠定基础. 选择一个包容性的遴选委员会并明确界定其角色和职责是实现真正公平的第一步, 包容, 以及多元化的猎头流程. 通过接受这个过程, 理解时机的重要性, 并让来自不同背景的关键利益相关者参与进来, 选拔委员会可以确保新员工的选拔和入职取得巨大成功,增加组织成功的可能性.

Dr. 布鲁斯维. 锡伯杜,
Dr. 布鲁斯维. 锡伯杜于1997年创立了ACG,并指导了数百个非营利组织, 大学, 以及政府客户实现有效的领导过渡, 规划文化设施, 增加收入, 发展动态的机构品牌和信息, 制定战略计划和商业模式, 以及重振董事会治理实践. 他还在利益相关者的三重探索中进行了广泛的研究, 非营利性艺术管理, 以及文化设施项目管理,促进了众多社区参与进程,提高了公众对话和利益攸关方对艺术和文化部门的价值和对社区的影响的认识. 作为一个研究者和实践者, 他的专业知识突出了项目倡导者和追随者的重要作用,他们克服惯性,从他们的社会关系中获得动力, 个人承诺, 以及支持艺术和文化部门的财政能力. 在成立ACG之前,Dr. 锡伯杜在洛杉矶室内乐团担任过各种管理职务, 波士顿交响乐团, 哈特福德交响乐团, 圣达菲室内乐音乐节, 价格沃特豪斯, 以及洛杉矶当代艺术博物馆. 他是国内和国际艺术界的定期客座演讲嘉宾, 文化, 并在学术会议上发表多篇论文. Dr. 他拥有法国格勒诺布尔管理学院工商管理博士学位。, 从F.W. 巴布森学院奥林商学院, 以及哈特福德大学哈特学院音乐学士学位. 他还获得了多项能力认证, 通信, Target Training International的动因分析.

Wyona Lynch-McWhite ACG副总裁艺术咨询集团高管搜寻、领导过渡博物馆规划

Wyona Lynch-McWhite,高级副总裁
Wyona Lynch-McWhite于2016年加入ACG, 带着超过21年的艺术领导经验, 大学, 和多学科博物馆. 她的专业领域包括高管猎头, 博物馆的计划, 组织评估, 战略展望, 筹款, 和多样性的培训. 作为猎头业务的领导者, 她在美国和加拿大领导了许多搜索过程, 为广泛的非营利组织安排执行领导人, 大学, 和政府机构. Ms. 林奇-麦克怀特还提供了有效的解决方案,在赚取收入提高领域, 战略规划, 为科利尔县博物馆部门等客户进行博物馆规划, 高沙漠博物馆, 以及南加州内陆民权研究所. 加入ACG之前, 她曾担任果蔬地博物馆和富勒工艺博物馆的执行主任. Ms. 林奇-麦克怀特曾是东南博物馆会议管理委员会的常任主任和项目委员会的联合主席,并曾担任国家艺术基金会和博物馆和图书馆betvlctor韦德网站首页协会的国家赠款评审员. 2006年参加盖蒂中心博物馆领导学院, 她目前担任the American Alliance of Museums的领导和管理网络主席,以及the New Engl和 Museum Association的董事会成员. Ms. 林奇-麦克怀特以优异成绩毕业于佛罗里达大学a&在芝加哥哥伦比亚大学获得美术硕士学位.

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