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一个好的开始:
新晋高管的三个战略重点领域

María Muñoz-Blanco,副总统

 

谁能忘记当上一个艺术与文化组织的执行领导的第一天的兴奋(和一点忧虑)呢? 这需要多年的准备, 长时间, 专注于成就, 最终有机会领导一个使命驱动型的组织. 适合高级艺术文化领袖, 担任最高领导职务标志着一段复杂旅程的开始,在这段旅程中,成功和长寿都无法保证.

这已经是15年多前的事了 哈佛商业评论 发表了一项经常被引用的统计数据:五分之二的ceo在上任的头18个月里就失败了.[1] 后续的研究, 在营利性和非营利性部门, 这表明管理层的人员流动率越来越受到关注. 对于非营利部门来说, 领导层的代际交接——自本世纪初以来一直是一个重要话题——已不再是未来的问题. 20世纪70年代末,通过《betvlctorios版》开始职业生涯的文化艺术界人士中,有很多人已经到了退休年龄. 这意味着,一群新的领导者将首次担任“最高管理层”的角色. 早期的一期 betvlctorios版 提出了新领导在上任90天内建立信誉并为成功奠定基础的10个关键步骤.[2] 这个问题的 betvlctorios版 考察三个战略重点领域,为首次执行,将进一步加强他们的职业成功和寿命.

网络

人际关系网对职业发展的价值已得到普遍认可, 确定同行和导师是专业发展中有影响力的助手. 在最高管理层, 第一次担任高管的人职责范围扩大,可能会让他很难抽出时间来建立人脉. 然而, 在这个阶段,维护和扩大专业和个人网络的价值不容忽视.

根据商业学者Herminia Ibarra和Mark Lee Hunter的说法, 对于一个新的领导者来说,接受人际关系的任务是至关重要的, 不是为了让他们分心,而是为了他们的成功. 作者明确提出了这一观点, 建立人际关系网的另一种选择就是失败——要么是在争取领导职位方面失败,要么是在成功方面失败.”[3] 伊芭拉和亨特进一步研究了人际关系网的价值, 确定了以下三种相互依赖的人际关系网形式,以及新领导如何在通往成功的道路上利用它们:

运营网络 主要与内部团队成员建立和培养关系,以维持或扩大团队的能力, 确保合作,增进信任,取得成果

个人网络 ——向外看, 通过专业协会和特殊利益团体扩大betvlctor韦德网站首页范围,获得新的视角,并对社区和商业/非营利环境有更深的了解

战略网络 -利用网络,招募新的内部和外部合作伙伴,以影响或推进业务或组织的优先事项

有效的人际网络并不局限于同辈或在工作领域或地理区域内的有影响力的人. 考虑邻近实践领域的领导者, 无论是非营利组织还是企业, 访问问题, 客户betvlctor韦德网站首页, 资源开发与文化艺术界有许多共同之处.

对于追随创始人(或长期高级领导)的新高管而言, 人们的第一反应可能是回避与即将离任的领导人交往. 然而,相反的情况可能对新领导和组织都有利.[4]

问责制

新主管被雇来推动组织的发展. 通常, 董事会将确定组织的优先事项,并委托新领导人实现支持组织增长和可持续性的成果. 个人责任感——对个人行为负责——经常被高管猎头委员会确定为在高管职位上取得优异表现的关键能力之一.

建立问责制文化要从高层领导开始. 这并不罕见, 或意外, 对于新主管来说,在适应新的职责和更好地理解组织文化的过程中可能会犯一些错误. 在最近一篇文章中, 文斯•莫利纳罗(Vince Molinaro)建议,领导力问责应该是行政领导者的首要任务, 无论是在个人层面,还是在设定对高级团队的期望方面.[5] 设定了基调, 当错误发生的时候承认错误, 阐明从错误中学习和改正错误的途径可以建立团队对新领导的信心.

有效的问责包括透明度. 新领导人应与董事会和员工合作,为自己的业绩采用一套清晰而简明的关键指标, 将它们与组织的总体目标betvlctor韦德网站首页起来. 使用便于员工和主要利益相关者访问的仪表板,强调了在结果驱动型组织中问责制的重要性.

持续学习

人们常说,一个组织最大的资产是它的人员,也许没有哪个领域比艺术和文化部门更符合这一说法. 为这一领域提供动力的创造性思维——作家, 作曲家, 音乐家, 演员, 艺术家, 设计师们狂热的学习者. 许多新的艺术和文化领袖都是经过训练的艺术家或表演者,他们通过经验和发现获得了管理技能.

医学专业人员, 法律, 会计, 工程, 体系结构, 而其他领域通常需要从事持续的学习以实践他们的职业或, 当可适用, 维持他们的官方执照. 对于艺术和文化部门的管理人员,并没有这样的要求或强制性的培训. 研究生学位通常被招聘委员会认为是一个加分项,虽然他们确实为管理提供了坚实的基础, 有许多空白需要通过经验和研究生学习来填补.

专业发展和为员工提供学习经验的价值已成为许多艺术和文化组织的优先事项, 尽管受到该行业财政现实的限制. COVID-19使得艺术和文化专业人员越来越适应虚拟学习,在大流行期间,免费和低成本的专业发展机会也有所增加. 大多数艺术和文化组织都鼓励他们的团队利用这些新的资源.

为非营利组织的新领导人, 抽出时间来扩充自己的知识面, 了解新的趋势或想法, 进一步发展他们的技能可能不是优先考虑的, 但它应该是. 谦虚地认识到知识的差距,主动地追求学习是值得赞赏的品质. 新的高管应该把学习目标作为自己业绩计划的组成部分. 制定这个计划, 新领导可以考虑与教练或顾问合作,对技能进行评估或盘点,以确定关键的增长领域,并制定学习计划.

结论

作为任何艺术文化组织的新领导, 特别是对首次担任领导人的人来说, 第一年不仅对专业人员的职业生涯,而且对他们领导的组织也会产生持久的影响. 新领导人将在很大程度上关注的是与董事会和员工一起扮演一个新的角色,承担更多的责任. 为长期成功, 初次担任高管的人还必须建立和扩大自己的职业网络, 促进问责制和透明度, 拥抱不断学习的机会,提高他们的知识和技能.


Dan Ciampa,《betvlctorios版》, 《betvlctor韦德网站首页》, 2005年1月. http://hbr.org/2005/01/almost-ready-how-leaders-move-up, 2021年1月13日.
[2]帕梅拉. 《你的前90天:新工作、新betvlctorios版、新机遇》.” betvlctorios版, 第十五卷,2016年第2期.
Herminia Ibarra和Mark Lee Hunter,《betvlctor韦德网站首页》 哈佛商业评论2007年1月, http://hbr.org/2007/01/how-leaders-create-and-use-networks , 2021年1月13日.
[4] Jari Tuomala, Donald Yeh和Katie Milway,《betvlctor韦德网站首页》, 《betvlctor韦德网站首页》 2018年春季. http://ssir.org/articles/entry/making_founder_successions_work, 2021年1月13日.
[5] Vince Molinaro,“把领导责任放在首位”,人力资源管理协会的高管网络博客. http://blog.shrm.org/executive/blogpost/Make-Leadership-Accountability-a-Priority, 2021年1月13日.

María Muñoz-Blanco副总裁

María Muñoz-Blanco,副总统

María Muñoz-Blanco于2020年加入ACG, 拥有超过25年的艺术经验, 文化, 和公共部门, 特别是在艺术betvlctor韦德网站首页领域, 场地管理, 和grantmaking组织. 她在公共部门的工作重点是提高不同社区的生活质量, 扩大艺术和公园的项目和betvlctor韦德网站首页, 并成功地整合了来自广泛创意组织和艺术家的不同声音. 在加入ACG之前, 她在达拉斯领导公共机构, 休斯顿, 和孟菲斯, 管理多学科项目, 资本项目, 以及与表演艺术组织的公私合作, 博物馆, 文化中心, 还有体育和娱乐设施. 她在多个场合为青少年实施了艺术教育和扫盲项目, 面向新兴和中型文化组织的能力建设项目, 有大量本地艺术家参与的公共艺术项目, 还有各种各样的拨款和资助项目. Ms. Muñoz-Blanco在艺术领域获得了更多的公共投资,并寻求私人投资公共项目的机会, 最近管理4美元.来自一家健康公司的500万美元的项目,用于重建社区公园. 她的资本项目经验包括4000万美元的穆迪表演大厅的开放, 计划在达拉斯的奥克克里夫社区建设一个文化中心, 管理500万美元用于改善孟菲斯市历史悠久的自由碗纪念体育场. Ms. Muñoz-Blanco拥有艺术理论学士学位, 以优异成绩从波多黎各大学毕业, 罗格斯大学艺术史硕士, 新泽西州立大学. 她还在佛罗里达国际大学攻读大众传播和公共关系的研究生课程,是孟菲斯领导力项目的毕业生. 她曾任职于德克萨斯州的艺术理事会,并联合担任孟菲斯3城市公共区域和开放空间工作小组的主席.0综合计划.

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