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推进艺术 & 文化.
加强社区.

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九步艺术文化领袖
如何克服危机

道格拉斯·R. 克莱顿和苏珊. 托顿,高级副总裁
María Muñoz-Blanco,副总统
温迪·克拉克,高级顾问

艺术和文化组织在许多方面确保可持续性——创造财政储备和捐赠, 多元化的收入流, 建立文化支持网络,[1] 并定期向选民表明,该机构是社区和经济的支柱. 同时, 大多数组织都面临着这样一个现实:“任何一个有价值的文化组织都会不断地把自己推到精疲力竭的地步。. 这是公司使命驱动的本质:本质是不把资本藏起来.”[2] 即使是最强大的机构也不可能为每一次危机做好准备. 自然灾害, 宏观经济金融崩溃, 全球大流行只是可能毫无预警地出现的外部威胁中的一小部分, 影响一个组织的存在及其未来. 尽管这些betvlctorios版可能很困难, 艺术和文化组织在过去经受住了这些考验, 在灾难中找到可靠的方法前进并取得成功.

当莎士比亚的事业因黑死病而中断时, 莎翁和他的同事们做了三件事:“他们计划剧院重新开放后该怎么办. 他们巡回各省, 卖道具, 服装, 将剧本捆绑出售——这就是第一对开本的制作过程. 他们就去见国王,说:‘救救我.’”[3] 历史表明,自信和观点对莎士比亚和他的同伴大有裨益.

应对危机的第一个方法是提前做好充分准备.[4] 一份完整的业务连续性计划(COOP)包括一份明确的行动清单和领导需要处理的优先事项, 不管具体情况如何. 然而, 艺术和文化领导人也必须有有效的程序来应对意外发生的紧急情况. 这个版本的 betvlctorios版 列出了每个艺术和文化组织可以采取的克服危机的九个步骤, 减轻伤害, 并为最终的恢复和长期的成功做好准备.

1. 把健康和安全放在第一位

任何与组织内部和betvlctor韦德网站首页对象的身体健康或安全有关的考虑都必须优先考虑. 没有其他factors-financial, 艺术, 甚至是组织的继续存在——都应该优先于某人的生命. 组织可以重建、重组或重生,但永久的伤害或死亡是不可挽回的. 艺术和文化领导人也必须关注自己的福祉. 处理危机是非常有压力的. 创意领导力中心的研究为压力对领导力的影响提供了见解.[5] 在充满不确定性的环境中航行, 艺术和文化领袖仍应努力, 在工作和个人生活之间保持健康的平衡,拥有领导组织的资源.

2. 确定组织的价值和限制

组织的使命宣言, 愿景声明, 在危机时刻,组织价值是最重要的. 组织的使命和它所betvlctor韦德网站首页的社区应该保持关注, 特别是当日常活动受到干扰时. 危机可以成为改变行动的动力,同时仍能履行使命. 价值观将影响组织的范围,并为决策提供信息. 艺术和文化领导者必须迅速决定他们不能跨越的界限,并优先考虑对组织利益相关者的承诺. 它对员工的最低承诺是什么, 艺术家, 顾客, 用户/成员, 捐助者, 和社区? 在董事会和执行领导中获得共识将使情景规划变得更容易,因为组织将不需要中途停下来,在一个困难的结果和另一个之间做出决定. 考虑以下问题:

  • 如果发生事件,艺术家会得到报酬(部分或全部)吗, 展览, 否则演出必须在接到通知后立即取消?
  • 在中断期间,员工是否需要休假或裁员?
  • 如果艺术节目被推迟或取消,赞助人将得到补偿他们所支付的任何费用?
  • 是否有必须维持的重要教育或社区项目?
  • 是否有法律义务,如必须牢记的工会协议?
  • 危机达到了什么标准董事会才会动用捐赠基金来应急支出?

3. 经常清晰地沟通

而艺术和文化领袖可能不知道所有的信息或答案, 在危机中沟通不好只会让人们远离组织,并导致猜测. 他们必须努力做到尽可能透明、诚实和令人放心. 艾莉森·夏皮拉将危机沟通分为五个部分:1)停下来深呼吸, 设身处地为听众着想, 3)做好调查, 4)说话清晰、自信, 5)有具体的下一步.[6] 而每一种类型的涉众都需要及时和定期的沟通, 准确的消息传递结构可能需要变化以满足其独特的需求.

董事会: 在危机期间,董事会应立即定期召开会议. 董事会成员有能力提供关键的建议和财政支持. 安排视频会议或电话会议,以定期签到,如果董事会不能亲自聚集. 如果一个组织的章程要求特定的行动达到一定的法定人数, 情况可能会影响董事会达到法定人数的能力. 制定一套紧急规则,授权少数董事会成员(如执行委员会)在需要时采取行动,可以在危机中推进组织的优先事项. 影响组织的危机也可能影响到董事会成员的个人方式或他们的业务. 保持同理心, 听, 支持那些可能因为与他们对组织的关心无关的原因而不能站出来的董事会成员.

工作人员和艺术家这个群体依靠这个组织来维持生活, 因此,他们自然最担心危机的影响. 作为与组织及其使命最密切的利益相关者, 他们往往最有能力找到创造性的解决方案. 文艺领导要保持员工的正常生活, 给他们机会做出贡献,并在关键任务中保持活跃. 为了前进,每个人都必须专注于相同的目标. 领导应该公开赞扬员工, 加强团队合作, 让大家都明白这是一件好事.

资助者和主要捐助者: 资助者是艺术文化组织最稳定的合作伙伴. 他们应该知道组织及其领导计划要做什么, 确保组织正在向前发展,并明智地使用他们的投资. 对资助者诚实地说明情况的严重性,并清楚地说明支持的最佳行动——例如在短期内提供额外的资金,或者允许该组织将批准的赠款资金用于支付那些不能表演的艺术家的作品. 

赞助人及社区: 词传千里. 对于这个群体来说,在他们在社交媒体上读到消息或从其他人那里听到消息之前,先从消息来源那里听到总是更好的. 艺术和文化组织的存在是为了betvlctor韦德网站首页于他们的赞助人和社区. 当悲剧发生时,这些人应该知道发生了什么. 在许多情况下,他们愿意提供帮助,甚至可能提供经济或物质资源.

供应商和合作伙伴: 供应商和其他合作伙伴通常是最后被告知的人. 合作公司可能会感到害怕,因为其他组织的麻烦可能会加剧他们自己的betvlctorios版. 其他人可能处于更好的位置,以出人意料的方式提升自己. 定期和开放的沟通会带来更好的结果. 即使是担心的希望得到支持或金钱的合作伙伴,如果能就解决方案的时间表或支付计划进行明确的沟通,也会做出更好的反应.

4. 评估组织资产

艺术和文化领导者应该对其组织的优势和利用其资产的潜力进行清晰的分析. 这包括每个董事会和工作人员, 所有的财政资金和收入流, 以及任何物理性质. 如果在做出决定之前对资产进行适当的盘点和考虑,资产可以在危机时期支持组织. 该清单还应包括费用(工资义务), 每月租金, 或维护成本),这将通过裁员释放这些资产来减轻, 取消活动, 结束合同, 或者出售实物或财产. 了解组织的各个部分如何与现金流和任务交付直接相关,应该是任何决策的基础.

关于人力资源, 组织可以选择考虑部分休假或广泛减薪,而不是完全取消角色. 为了保持团结精神,从上到下的削减通常是一种更富有同情心的回应. 保护组织在人力资源上的投资是重要的,经验不应被低估. 专业知识, 集体的记忆, 当组织活动恢复时,人才将是关键. 在等待政府措施和慈善机构为艺术和文化组织提供支持的同时,休假或减薪可能是必要的.

5. 寻求紧急支持并参与更广泛的问题

在紧急情况下,存在外部资源和支持. 各组织应将工作人员或董事会成员专门用于研究,并从个人那里获得应急资金, 公司, 基金会, 或政府. 注意国家对话中的积极声音,了解其他人是如何处理同样的问题的. 政府机构或betvlctor韦德网站首页组织收集数据, 创建支持网络和行业对话, 并为陷入困境的组织辩护. 艺术和文化领袖应与其区域和地方艺术机构保持betvlctor韦德网站首页,以监督可能通过其资助过程提供的政府援助.

6. 创建多个操作和财务场景

在不断演变的危机中总有未知之处. 重要的是要考虑多个场景和导致组织做出各种决策的触发器. 这些场景通常直接由可用的总金融资产决定, 新生成的现金流预测, 以及项目交付的实际操作. 一旦创建, 走董事会, 主要资助者, 和高级领导通过一系列的方案, 从最好到最坏的情况. 这可以让每个人在每个关键时刻都对要采取的步骤保持一致, 将组织的能量从恐惧转移到决心. 在极度混乱或不确定的时期, 领导应该根据以下组织类别创建场景:

继续 -在危机期间及危机后维持所有主要活动
减少 -削减主要活动,但维持一些任务
冬眠 暂停活动,但没有任务交付,但打算在某个时候恢复
清算 ——停摆,剥离所有资产,合法永久关闭

在这些类别, 基于财务或时间触发点,通过问以下问题来开发场景:

  • 在需要取消即将举行的活动前,获得新的演出/展览场地的截止日期是什么时候?
  • 可选择的方案是否可以在减少资源的情况下交付,并且与任务和价值观相一致?
  • 在部分或全部员工需要被解雇之前,必须拨出多少应急资金?
  • 在冬眠的第一天,需要多少现金才能确保所有顾客都能得到退款?

7. 创新

在危机之中, 组织可以围绕他们的项目和社区进行创新,既解决眼前的问题,又创造长期的利益. 危机需要组织重新审视自己的使命, 资产, 人力资源, 财务状况, 和组织评估或战略规划过程的运作方式是一样的. 团队不应该错过评估其他能够使组织在新的现实中受益的运作方式的机会. 历史已经表明,“对于评估其创新投资的公司来说,好消息是创新是一个越少越真实的领域。.”[7] 危机, 约束, 限制可以激发更多的新想法, 传统, 和习惯. 利用干扰来完成任务, 与社区betvlctor韦德网站首页, 说明贡献收入的理由, 或者以新的方式创造收入——建立与艺术家和艺术的新途径和betvlctor韦德网站首页.

8. 执行、评估、沟通、重复

在创建了清晰的场景并告知参与者情况之后,是时候继续前进了. 艺术和文化组织应该继续建立支持,并每天采取行动,直到达到之前确定的触发点或发生意想不到的事情. 然后,领导人应该重新评估这些情况, 用合适的成分组合重新审视它们, 然后重新开始行动. 随着环境的发展, 团队可以遵循计划,同时保持开放的心态,以了解新的场景和探索途径. 组织应该重复这个执行周期, 评价, 直到达到一个新的稳定状态.

9. 感谢

随着危机被克服, 艺术和文化领导人应该承认并感谢那些在危机中支持组织的人. 对那些捐赠门票或会员的忠实顾客表示感谢,而不是要求报销. 感谢捐赠者和资助者,他们以新的方式挺身而出,使该组织能够支付工资. 如果减薪或强制休假得以实施, 董事会可以制定一项计划,一旦组织的财务状况得到巩固,就向员工提供一次性奖金或其他奖励. 拥抱所有在过去和危机中使公司成功的人,将使公司保持团结,并走向新的未来.

文化组织的领导也要有斗争的眼光. 澳大利亚电影制作人本杰明·吉尔摩提醒我们,所有的英雄都经历过危机. “每一个我们喜欢的故事, 从卢克·天行者到哈利·波特, 是关于穿越障碍的英雄吗. 每个人都喜欢英雄. 但障碍造就了英雄. 17、成为英雄的唯一途径,就是克服障碍!”[8]

[1]“文化位置保持指南:如何创建一个地方紧急行动网络,CERF+和南方艺术, http://www.americansforthearts.org/sites/default/files/pdf/2017/by_program/networks_councils/local_arts_network/Cultural-Placekeeping-Guide.pdf.
彼得·马克斯,“病毒让艺术团体岌岌可危. 迈克尔·米. 凯泽有拯救他们的想法,” 《betvlctorios版》2020年3月19日.
[3] Rob weinert - kent《betvlctorios版》 美国剧院杂志2020年3月31日.
[4] CERF+和南方艺术,上.
[5]迈克尔·坎贝尔, 杰西卡•英尼斯Baltes, 安德烈·马丁, 凯尔Meddings, 《betvlctorios版》,创造性领导中心, http://www.Innovateleadership力.org/wp-content/uploads/2015/04/StressofLeadership.pdf.
艾莉森·夏皮拉,《当betvlctor韦德网站首页很可怕时如何让你的团队安心》 哈佛商业评论, http://hbr.org/2020/03/how-to-reassure-your-team-when-the-news-is-scary.
[7]斯科特D. 《betvlctor韦德网站首页》, 哈佛商业评论, http://hbr.org/2009/09/how-innovation-thrives-in-a-cr.
内森·弗尔《betvlctorios版》 哈佛商业评论, http://hbr.org/2020/03/youre-not-powerless-in-the-face-of-uncertainty.

道格拉斯·R. 克莱顿高级副总裁

道格拉斯·R. 克莱顿,高级副总裁

道格拉斯·R. 克莱顿于2019年加入ACG, 带来超过20年的艺术和文化产业经验, 特别是在歌剧, 剧院, 艺术betvlctor韦德网站首页机构. 他对艺术和文化领域的创新商业模式充满激情,领导ACG的规划 & 能力建设领域, 指导战略规划和社区参与, 设施和项目规划, 组织基准研究, 董事会治理峰会, 团队建设培训, 以及加强非营利组织的各种betvlctor韦德网站首页, 大学, 政府机构, 以及他们所betvlctor韦德网站首页的社区. Mr. 克莱顿在公私合作伙伴关系的跨部门合作和创意产业中存在的动态关系方面有着广泛的背景. 在加入ACG公司之前,他曾担任董事. 克莱顿在芝加哥歌剧院担任过各种角色,最终成为总导演. 他还曾担任LA Stage Alliance的编程和运营总监, 作为2011年破纪录的戏剧传播集团全国会议的主办委员会主席, 也是董事实验室韦斯特指导委员会的成员. Mr. 克莱顿一直担任舞台导演的艺术工作, 剧作家, 她是一名演员,并在美国的一系列戏剧工会中担任艺术家和制作人, 包括舞台导演和编舞协会, 演员权益协会, 美国音乐艺术家协会, 联合风景艺术家协会. Mr. 他持有南加州大学(University of Southern California)的理学学士学位,以及加州大学安德森管理学院(the Anderson School of Management at the University of California)的工商管理硕士学位, 洛杉矶. 2018年,作为文化行业的领军创新者,他被克雷恩公司(Crain 's)的《betvlctorios版》(Chicago Business 40 under 40 list)提名.

苏珊E. Totten高级副总裁苏珊E. 托顿,高级副总裁

苏珊E .于2019年加入ACG. 托顿在首都拥有超过25年的经验, 操作, 还有为文化艺术募捐的活动, 高等教育, 和医疗机构. 她负责监督公司贡献和盈利的增加收入领域. 托顿在战略规划方面也取得了成功, 板的开发, 调动资源促进组织使命和愿景. 她最近担任了南加州大学无线电集团的首席开发官, 她在那里策划了一场1.3亿美元的资本活动. Ms. 托顿曾担任执行董事, 加州大学区域捐赠办公室, 作为助理副校长, 加州大学欧文分校(UCI)健康促进中心, 她在哪里赚了2美元.300万美元的预算,负责医疗中心和医学院5亿美元的目标. 在艺术和文化领域,她说. 托顿曾担任太平洋歌剧院资源开发总监, 太平洋交响乐团发展部副总裁, UCI艺术学院发展主任, 她在那里成功地进行了一场资助教授职位的资本活动, 提高奖学金资助, 翻新和建造新的设施. Ms. 托顿曾在美国交响乐团联盟(League of American Orchestras)主持会议, 加州交响乐团协会, 和教育促进及支援委员会,讨论从资金筹集计划到年度筹款最佳做法等议题. 她拥有加州大学英语文学学士学位, 加州大学伯克利分校, 她还专注于艺术史和语言.

María Muñoz-Blanco副总裁

María Muñoz-Blanco,副总统

María Muñoz-Blanco于2020年加入ACG, 拥有超过25年的艺术经验, 文化, 和公共部门, 特别是在艺术betvlctor韦德网站首页领域, 场地管理, 和grantmaking组织. 她在公共部门的工作重点是提高不同社区的生活质量, 扩大艺术和公园的项目和betvlctor韦德网站首页, 并成功地整合了来自广泛创意组织和艺术家的不同声音. 在加入ACG之前, 她在达拉斯领导公共机构, 休斯顿, 和孟菲斯, 管理多学科项目, 资本项目, 以及与表演艺术组织的公私合作, 博物馆, 文化中心, 还有体育和娱乐设施. 她在多个场合为青少年实施了艺术教育和扫盲项目, 面向新兴和中型文化组织的能力建设项目, 有大量本地艺术家参与的公共艺术项目, 还有各种各样的拨款和资助项目. Ms. Muñoz-Blanco在艺术领域获得了更多的公共投资,并寻求私人投资公共项目的机会, 最近管理4美元.来自一家健康公司的500万美元的项目,用于重建社区公园. 她的资本项目经验包括4000万美元的穆迪表演大厅的开放, 计划在达拉斯的奥克克里夫社区建设一个文化中心, 管理500万美元用于改善孟菲斯市历史悠久的自由碗纪念体育场. Ms. Muñoz-Blanco拥有艺术理论学士学位, 以优异成绩从波多黎各大学毕业, 罗格斯大学艺术史硕士, 新泽西州立大学. 她还在佛罗里达国际大学攻读大众传播和公共关系的研究生课程,是孟菲斯领导力项目的毕业生. 她曾任职于德克萨斯州的艺术理事会,并联合担任孟菲斯3城市公共区域和开放空间工作小组的主席.0综合计划.

温迪·克拉克高级顾问

温迪·克拉克,高级顾问

温蒂·克拉克于2020年加入ACG,拥有超过35年的博物馆工作经验, 视觉艺术, 和设计. 她的专业领域包括资助, 编程支持, 以及全国范围的项目管理. 她还在多元化领域拥有广泛的培训和经验, 股本, 包容, 内隐偏见, 道德, 反骚扰, 孵化法, 领导, 网络安全, 和行政指导. 担任博物馆馆长, 视觉艺术, 和国家艺术基金会(NEA)的赔偿, 她管理政策, 项目开发和评估, 同行评审, 联邦拨款为国家的博物馆和视觉艺术领域制定投资组合. 在她任职期间, 她负责监督联邦艺术和人文委员会的艺术和文物赔偿计划,并指导国家教育协会的蓝星博物馆计划. Ms. 克拉克还致力于让美国原住民社区更容易接触到NEA, 部落政府, 历史上的黑人学院和大学. 她监督了国会大厦建筑师罗莎·帕克斯的雕塑比赛, 每年招募数百名国家博物馆专业人员和艺术家进行同行评审, 以及联邦投资展览的提案, 保护, 的集合, 艺术家佣金, 和公共艺术. 她还曾担任伊利诺伊州艺术委员会的拨款和公共事务专家, 在那里她发达, 提升, 并为当地文化设施的规划和发展提供了100万美元的全州赠款. Ms. 克拉克拥有密歇根大学政治学学士学位,研究伊丽莎白时代的历史, 艺术, 在新学院学习文学, 牛津大学.

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