越来越多的机构.
推进艺术 & 文化.
加强社区.

打造可持续的非营利商业模式:
在艺术和文化领域可能吗?

Dr. 布鲁斯维. 锡伯杜,

在艺术和文化领域创造和实施一种可持续的商业模式引发了讨论, 文章, 和, 董事会和员工领导, 许多不眠之夜. 公共部门、私营部门和非营利部门都面临着不断变化的世界的betvlctorios版. 用于私人和非营利组织, 关于可持续商业模式的对话可以从他们的战略中发展出来,以最大化影响和增加收入,同时最小化成本. 这听起来很简单,那么为什么实现可持续发展的目标如此难以实现呢?

对于许多公司来说,战略、运营和业务模型都没有明确定义. 非营利组织运作的外部环境正变得更具betvlctorios版性和竞争性. 具有社会意识的非营利组织正在改变仅仅基于过去经验的决定, 行业规范, 和资源依赖. 而不是, 他们正在通过形成战略伙伴关系和应对措施(包括对影响组织的内部和外部力量的更深入理解)来创造创新的商业模式和实践.[1]这个版本 betvlctorios版 阐明战略之间的区别, 战术, 和商业模式,并强调可持续商业模式的属性. 所提供的信息旨在成为一个持续对话的开端,讨论充满活力的非营利艺术和文化产业未来面临的betvlctorios版和机遇.

定义战略、战术和商业模式

组织策略, 战术, 对于不同的利益相关者来说,商业模式意味着不同的东西. 有时, 这些词可以互换使用, 在围绕战略和可持续性的广泛讨论中,哪些因素会造成混乱. 的 哈佛商业评论 (哈佛商业评论)的文章《betvlctorios版》就如何将战略作为竞争力的主要组成部分提供了重要的启示, 他们认为,寻求可持续优势可能要从正确的商业模式开始. 战略是计划创造一个独特和有价值的位置,涉及一组独特的活动, 而业务模型由组织如何为涉众创造和捕获价值组成. 战术, 有时称为操作, 剩余的选择是否取决于公司所采用的商业模式. 如果商业模式是汽车, 然后战略是设计和制造汽车,战术是你如何驾驶汽车.[2]

战略的五个要素

文章“你确定你有策略吗??解决与战略碎片化相关的问题, 全方位的短语, 当谈到战术时,公司将其作为战略使用. 如果不考虑战略的整体协同作用,就可能孤立出战略的具体要素. 这些元素包括:

    1. 领域: 一个组织在哪里是活跃的? 在艺术和文化领域, 这可以采取多种形式,包括内部和外部的设施, 在社交媒体和数字媒体上, 和远远超出.
    2. 车辆: 一个组织将如何进入这些领域? 这可能包括合作, 新项目开发, 以及接触更广泛受众的任何途径.
    3. 优势: 一个组织的价值主张和积极的机构影响是什么,它将吸引对其计划和betvlctor韦德网站首页的参与和支持?
    4. 分段: 组织行动的速度和顺序是什么?
    5. 经济逻辑: 组织如何获得它的财政收入, 社会, 文化, 社区, 以及在追求可持续发展的过程中获得的其他回报?[3]

具有盈利性商业头脑的主要利益相关者可能认为,非营利组织的战略是将财务底线作为首要目标,使其更像一家企业. 有经验的非营利部门专业人士明白,更大的使命和预期的机构影响受到资源缺乏的限制, 所有这些都影响着商业模式. 日常活动的干扰, 电子邮件, 而会议可能会使这些观点复杂化, 制造一种错觉,认为解决短期或紧急需求将实现战略和基本业务模式. 这种碎片化并没有提出长期可持续性的概念. 将这五个要素整合到一个有凝聚力的战略中,可以降低选择可持续商业模式的风险. 它还使组织能够灵活地应对社会变化, 技术, 经济, 环境, 政治, 法律, 和道德的趋势.

策略、资产和治理:选择和结果

组织在制定业务模型时通常会在三个关键领域做出选择——策略, 资产, 和治理.这些选择可以产生灵活的结果,也可以产生严格的结果. 例如, 打折票价是灵活的,可以从更广泛的基础上增加上座率, 而在资源稀缺模式下运营较长一段时间可以创造出一种刚性的、嵌入式的、以收入为中心的组织文化.

在另一个例子, 寻求将无限制遗产的使用限制为永久限制捐赠的政策可能会产生后果. 该策略可以创建一个精简但效率低下的业务模式,该模式缺乏运营所需的财务资源, 实现其战略计划, 创造长期的可持续性. 这些捐赠基金通常由信托机构持有,以保护长期遗产. 政策限制(选择)可能成为产生负面结果(后果)的障碍.

在非营利部门的选择和后果可能比营利部门更加明显和复杂. 治理和策略角色中的个人还可以提供或连接具有重要财务信息的组织, 人类, 技术, 或其他物质或无形资产. 另外, 这些关键个人中的许多人也是组织所提供产品或betvlctor韦德网站首页的消费者,他们为组织制定策略并提供治理. 而国际制药公司的董事会成员可能永远不会使用为患者开发的药物, 文化机构的受托人将立即看到他们的选择的后果. 像经营企业一样经营一个艺术和文化组织将会有一个全新的意义,并且在战略方面给非营利组织带来了更加复杂的betvlctorios版, 战术, 和商业模型.

一个好的商业模式:我们还在吗?

最终, 业务模型处理的是谁是客户, 他们所重视的, 以及组织如何向他们传递价值.如果战略是关于设计和建立文化机构,那么策略就与如何运作有关, 也许“汽车”这一机构是三者中最难以巩固的类比. 以下三个问题可以帮助确定一个好的商业模式的特征.[6]商业模式是:

  • 与组织的使命和目标一致? 最终, 商业模式是否能够建立向财务方向的动力, 文化, 社区, 社会, 或者作为策略的一部分建立的教育目标?
  • 自我强化的? 作为一个例子, 如果一个戏剧公司认为它的目的是为那些社会经济状况不佳的社区提供低成本的节目,但它的大多数座位是为那些有能力支付的人量身定制的, 业务模型的结构是否正确?
  • 健壮的? 一个组织能否利用其优势和机会,同时最小化其劣势和威胁(SWOT)? 为实现这一目标, 有必要检验一下商业模式是否能够抵御四个主要betvlctorios版:模仿(直接/间接竞争对手), 抢劫(客户/供应商讨价还价), 松(组织自满), 替代(新产品/betvlctor韦德网站首页).[7]

各组织必须始终如一地审查各种内部和外部力量, 他们辛苦的工作, 可用的资源, 行业的变化, 以及项目和betvlctor韦德网站首页的质量. 重点应放在文化机构如何有效和始终如一地履行其对其betvlctor韦德网站首页的社区和利益相关者的承诺.

战略规划和实施变化

管理学院的战略活动和实践(SAP)的成员明白,战略不是企业拥有的东西,而是组织中的人做的东西. 也许这进一步证明了战略的复杂性, 战术, 和商业模式,不断需要仔细的定量和定性研究与不同的思维方式, 学习, 和做生意. 在艺术和文化领域,创造一个有意义的战略,具有创新的商业模式和有效的战术操作是不容易的. 私人, 公共, 而非营利性机构的从业者则要努力理解任何企业所面临的问题的深度和广度. 所有公司都希望通过适当的战略来促进可持续发展, 有效的策略, 以及正确的商业模式. 通过研究, 试验和错误, 以及对各自使命的热情, 艺术和文化组织可以学到大量关于战略框架的知识, 分析工具, 和组织效率. 尽管具有betvlctorios版性,但如果这些社区支柱希望蓬勃发展,这项工作必须继续下去.

结论

对内部动态有坚实的理解, 在, 围绕非营利的艺术和文化部门将是其未来成功的关键之一. 这个行业, 机构, 他们所在的社区有着不断变化的人口统计和社会经济,这需要仔细考虑. 作为资源转变, 本地观众的选择范围扩大, 艺术和文化领域也出现了现场和虚拟的竞争, 影响组织可持续性的因素更具betvlctorios版性. 集中策略, 有效的策略, 定义良好的商业模式必须不断发展——同时从过去的经验中学习, 生活在不确定的当下, 展望未来的机会. 极端致力于和积极参与社会活动的利益相关者作为韧性的基石,继续为艺术和文化的发展留下巨大的遗产, 多样化的, 和包容的社区. 幸运的是, 它们的连接, 能力, 对于那些寻求实现未来有效战略和可持续商业模式的组织来说,承诺是一个好兆头.

[1]罗伯特·E. 麦当劳, 吉莉安·沙利文莫特, Jay Weerawardena, 非营利组织的可持续性:一项实证调查,” 世界商业杂志, 2010, 346-356.
Ramon Casadesus-Masanell和Joan E. Ricart,《betvlctorios版》 哈佛商业评论, 2011年1 - 2月刊.
[3]詹姆斯·W. 弗雷德里克森和唐纳德. 汉布里克:“你确定你有策略吗?” 美国行政管理学会, 2005年11月,51 - 62.
[4] 麦当劳, Sullivan Mort, Weerawardena,上.
彼得·德鲁克,《betvlctor韦德网站首页》, 哈佛商业Rreview, 1994年9 ~ 10月,95 - 104.
[6] 麦当劳, Sullivan Mort, Weerawardena,上.
[7] Pankaj Shemawat, 承诺:战略的动态纽约:自由出版社,1991年.

Dr. 布鲁斯维. 锡伯杜,
Dr. 布鲁斯维. 锡伯杜于1997年创立了ACG,并指导了数百家非营利组织, 大学, 和政府客户,实现有效的领导过渡, 规划文化设施, 增加收入, 发展有活力的机构品牌和信息, 制定战略计划和商业模式, 重振董事会治理实践. 他还对利益相关者进行了多方面的研究, 非营利性艺术管理, 和文化设施项目管理,促进了许多社区参与过程,提高了公众对话和利益相关者的意识,艺术和文化部门的价值和对社区的影响. 作为研究者和实践者, 他的专业知识突出了项目冠军和追随者的重要角色,因为他们克服了惯性,并从他们的社会关系中获得动力, 个人承诺, 和财政能力,以支持艺术和文化部门. 在创立ACG之前,Dr. 锡伯杜在洛杉矶室内乐团担任过多种管理职务, 波士顿交响乐团, 哈特福德交响乐团, 圣达菲室内乐音乐节, 价格沃特豪斯, 和洛杉矶当代艺术博物馆. 他是国内和国际艺术讲座的常客, 文化, 并多次参加学术会议并发表论文数篇. Dr. 锡伯杜拥有法国格勒诺布尔管理学院工商管理博士学位。, 工商管理硕士学位.W. 巴布森学院奥林商学院, 并获得哈特福德大学哈特学院的音乐学士学位. 他还拥有多项资质认证, 通信, 来自Target Training International的动机分析.

请betvlctor韦德网站首页ACG,了解我们如何帮助您的组织
明确战略,制定商业模式,提高运营效率.

 

 

 

(888) 234.4236
info@ArtsConsulting.com
ArtsConsulting.com

点击 在这里 下载PDF文件.

滚动到顶部